Ceguera Voluntaria O Ignorancia Deliberada

Hace poco entregamos al cliente el Proyecto Migraciones, fue un éxito – en los números, en los tiempos de entrega, y en la calidad –  aunque hubieron muchas cosas que no se hicieron correctamente, pero a nadie parecía importarle. Todos habíamos cumplido con los objetivos que nos habíamos puesto.  Para mi fue preocupante – pero quizás en un modo egoísta:  Las innumerables horas extras que habíamos puesto para lograr las metas no iba a ser discutidas o evaluadas. En ese proyecto fui yo uno de los tantos que hicieron “de mas”, pero quizás haya sido yo el victimario en proyectos anteriores, empujando a mi equipo a limites innecesarios.

Es habitual, cuando un proyecto se descarrila, que  se hagan sesiones de post-mortem o de lecciones aprendidas, una reunión al final del proyecto para discutir lo que se hizo mal. Se toman notas de todos los obstáculos que encontramos; cómo los hemos solucionado, y qué medidas deberíamos tomar en el futuro para evitar que vuelvan a ocurrir. Hasta ahí, lo habitual; y también lo hicimos en este proyecto, pero la reunión fue por demás relajada, y se notaba en el aire que estaba destinada a ser un mero compromiso. No teníamos que terminar con una mancha lo bueno que en apariencia habíamos hecho.




El problema, precisamente se presenta en proyectos que parecen haber terminado bien.  Cuando el cliente esta contento, y nosotros, o nuestro grupo – como proveedores – también estamos satisfechos con el resultado. Aunque  sabemos – porque lo hemos vivido como nadie – que hubieron momentos donde no hicimos lo correcto.

Supongo que también esto ocurre en los proyectos fallidos cuando alguno no consigue hacer introspección y ver en qué se equivoco, echando la culpa a otros. Eso aquí no pasó.  Fue un paseo por Facebook durante vacaciones de verano: Casi todos contando sus buenas historias.

Al final del Proyecto Migración intenté sacar el tema ante los responsables de la entrega, también ante los superiores. Todos hablaban del éxito, de lo bien que nos habíamos desempeñado,; pero nadie de las cosas que habíamos hecho mal.

Por listar algunas:

Programadores trabajando fuera de hora.
Analistas realizando trabajo de testers, arquitectos, escribiendo documentos
Responsables haciendo tareas de programadores, ya que habíamos bajado el numero.
Varios conflictos internos a la hora de decidir la tecnología. Discutiendo sinsentidos.
Y así, otras tantas cosas.

La ceguera voluntaria del management en estos casos se refiere a aquellas cuestiones que deberíamos saber, podríamos saber, pero elegimos – de alguna forma – ignorar. Como si nuestra decisión fuera “no enterarse de las cosas malas”.

La ceguera voluntaria, o la ignorancia deliberada, están presentes en casi todos los aspectos de nuestras vidas. Hasta cierto punto tienen su lógica – desde lo psicológico -, y me incluyo. A veces prefiero no escuchar las malas noticias aunque sé que “ahí están”. Si el sacar a la luz algo molesta mas que lo que aporta.. ¿Vale la pena hacerlo?

Pero esta Ignorancia Deliberada es especialmente común en las empresas y corporaciones, donde el resultado es el rey. Seguramente todos nosotros tendríamos cosas para decir sobre lo que se esta haciendo mal en nuestro área de trabajo. Pero frecuentemente decidimos callar. Quizás tenemos miedo incluso de que al abrir la caja de Pandora encontremos algo que no sea favorable para nosotros.

En un estudio reciente los resultados dieron que ocho de cada diez empleados tienen algo que criticar y no lo hacen. Silenzio stampa. Si no es por miedo que callamos, puede que pensemos que simplemente el hablar sea inútil. Que nada bueno va a resultar de prender el ventilador.

Tampoco nadie quiere ser un buchón, soplón, el denunciante de la empresa. La palabra tiene un mal estigma en nuestra sociedad, pero no debería ser así. Como están las cosas, aquellos que alzan la voz suelen ser los que mas comprometidos están con su empresa y que las cosas se hagan bien. No hay que arruinarle la fiesta a nadie, pero si pensar que debemos mejorar cosas. Algo que la metodología hace una vez por cada sprint de trabajo: La reunión de Introspección.

Todo tiene que ver con el factor humano. Margaret Heffernan es una mujer que ha estudiado el tema y ella insiste que estas fallas, o sesgos cognitivos – un tema que Uds. saben que me apasiona y me gusta mencionar – insiste que son rasgos que nos distinguen como humanos, no maquinas.  ¿Por qué ante las alarmas, preferimos cerrar los ojos y seguir hacia adelante como si nada pasara?
Aparentemente filtramos mucha información, en especial cuando va a contracorriente de lo que estamos haciendo. Me suele pasar – personalmente – cuando estoy evaluando alguna oportunidad de inversión, de un nuevo producto para comprar o vender online – y esa ceguera voluntaria no me hace ver a veces por qué motivos no debería hacerlo. Es por eso que los traders – que compran y venden acciones de empresas – ponen tanto énfasis en los análisis técnicos, y descartan un titulo si ven algo que no les cierra; y los menos versados – como yo – sufrimos del sesgo cognitivo de la confirmación, o sea, solo vemos lo que queremos ver: la información esta ahí… pero como no nos satisface, la ignoramos.

Después de todo, un poco de selectividad en la información que nos llega nos sirve para continuar con optimismo nuestras tareas. Supongo yo que es una cuestión de peso. Y que a mi sólo me importó esta vez, en este proyecto, porque me afectó directamente. ¿Pero cuántas veces habré hecho la vista gorda ante problemas que me reportaban mis subordinados? Con seguridad no siempre estaban exagerando.
La ignorancia suele ser una bendición, pero todo tiene un límite. Todos quieren cuidar su parcela pero en cierto punto, aquellos pequeños errores de gestión pueden llegar a convertirse en tiranías en el futuro, o aun peor: en una metodología que se repita una y y mil veces (horas extras, malos documentos,  multi-roles, etc).

Aunque la Sra. Hefferman, en su libro “Ceguera Voluntaria” no hace referencia a problemas en la Gestión de Proyectos, yo los veo por todas partes. Ella insiste que muchas veces el cansancio o la fatiga ( y yo lo relaciono con un proyecto largo y tedioso, como fue el de Migración) tiene mucho que ver con que no veamos claramente, nuestro poder de discernimiento está afectado. Ya queremos terminar con el proyecto y no ponernos a discutir pavadas.

El consejo del día es: Si eres uno de los que se vieron afectados, y no tienes nada que reprocharte: Habla. Como hemos visto con el tema de la Confrontación Positiva, la cuestión es solo volverse cada vez mejor en ello. Cada persona que refute tu comentario te dará mas motivos, mas fundamentos, para contar aún mejor tu postura. No hay que huir de las discusiones, sino transformarse en un experto en ellas. De cierta forma es una colaboración basada en el conflicto.

Al final del día, todo se reduce a tener esas reuniones frecuentes – muy abiertas y honestas – donde todos podamos manifestar lo que no nos parece bien. Y más que hablar, escuchar, voces y silencios. En particular prestar atención a los que disienten con nuestro punto de vista. Es especialmente importante esto en círculos como los de la Gestión de Proyectos, ya que de por sí todos son personas competentes y en general inteligentes. Entiendo que estos planteos pueden ser más complicados en organizaciones jerárquicas y verticales, como en la India. Pero una lección que me traje de Holanda fue precisamente la honestidad y la franqueza a la hora de hablar del desempeño de un equipo.

Les dejo con un último ejemplo: En el Programa Workflow, un mega programa donde el cliente estaba en todas partes del mundo, la gestión en Holanda, y los programadores en la India, pasó que un viernes – por error – un programador apagó sin querer uno de los servidores más importantes antes de irse a su casa. Aunque yo podía ver los logs, y sabía exactamente lo que pasó, mis pares holandeses prefirieron que la aceptación del error viniera de la India – en Holanda era común levantar la mano y aceptar una equivocación -. Pasaron cinco días y nadie en la India fue capaz de aceptar el error. Dijeron que seguían investigando, que quizás fue un corte de luz, etc. Y por tanto, aunque el problema se solucionó al otro día, cuando alguien volvió a encender la maquina, el proceso de introspección y el plan para no repetirlo (que la India tuvo que proveer), tardó cinco días en producirse por la continua negación y la no-aceptación del error.

Claro que yo sé los motivos de esa negación, y son el tema de otro artículo al respecto sobre la seguridad laboral de esos países y las implicancias de admitir un error en el ámbito de trabajo en organizaciones verticales. Pero para los Holandeses la perdida de tiempo era mucho peor que la admisión o no del error. Se entiende.

Asi que a hablarlo todo, hablarlo bien, con franqueza, respeto y honestidad. E intentar crear el vinculo desde el dia 1 donde no se castigue la sinceridad.  Al contrario, que se cree la confianza como para que los problemas se resuelvan y no se escondan debajo de la alfombra.
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